O stresie w miejscu pracy, wypaleniu zawodowym oraz metodach na dobry klimat w miejscu pracy rozmawiamy z dr. hab. Pawłem Jurkiem, profesorem UG, dyrektorem Instytutu Psychologii Uniwersytetu Gdańskiego

– Naszą rozmowę chciałabym zacząć od pewnego cytatu: Chodzi o doprowadzenie pracownika do stresu i nieomal do kresu wytrzymałości. W takiej sytuacji albo pracownik uzna, że interesy firmy są ważniejsze niż jego oczekiwania, żądania, potrzeby, albo się zbuntuje i zrezygnuje z pracy – jest to cytat z publikacji Krzysztofa Obłoja zatytułowanej „Mikroszkółka zarządzania” wydanej przez Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. Był to jeden z podręczników, z którego uczyli się przyszli menedżerowie w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. Jak Pan Profesor skomentuje takie podejście do pracownika?

– Nie znam kontekstu tej wypowiedzi, ale brzmi to nieco sarkastycznie.

– Nie, jest to jak najbardziej na poważnie. Autor, formułując te zalecenia dla przyszłych menedżerów, opierał je na modelu polityki personalnej autorstwa amerykańskiego konsultanta Richarda Paskala.

– Ten model już nie jest aktualny i wydaje się, że można go traktować jako relikt historyczny. Obecnie tego rodzaju podejście nie powinno być akceptowane w żadnej organizacji. Nawet jeśli pewne praktyki tego typu wciąż występują, organizacje raczej się do nich nie przyznają, ponieważ są one powszechnie nieakceptowalne. Co więcej, nie mają one poparcia w badaniach naukowych ani w praktykach zarządzania. Takie praktyki, polegające na celowym stresowaniu pracowników, aby sprawdzić, jak bardzo identyfikują się z organizacją lub jak są wytrzymali i skłonni do poświęceń, są sprzeczne z zasadami efektywnego zarządzania. Ponadto są one nieskuteczne i mogą przynosić efekty przeciwnie do oczekiwanych. Nie znam żadnych wiarygodnych badań, które potwierdzałyby skuteczność takich praktyk. Wręcz przeciwnie, istnieją liczne badania, które wskazują, że nadmierny stres może prowadzić do negatywnych skutków, takich jak wypalenie zawodowe, obniżenie wydajności i pogorszenie ogólnego stanu funkcjonowania pracownika.

– Obecnie mamy tzw. rynek pracownika, na którym to właśnie pracownicy dość często zmieniają miejsce pracy. Jaka jest ich główna motywacja, czego szukają: lepszego wynagrodzenia, może dobrej atmosfery w pracy czy możliwości rozwoju. Co jest głównym motywatorem?

– Każdy przypadek należy rozpatrywać indywidualnie. Decyzja o zmianie miejsca zatrudnienia może być podyktowana indywidualnym zestawem czynników motywacyjnych. Natomiast z wyników badań przeprowadzonych na początku tego roku wynika, że głównym powodem, który jest deklarowany przez osoby wyrażające chęć zmiany miejsca pracy, są kwestie płacowe. Pracownicy obserwują sytuację ekonomiczną, dostrzegają, że ze względu na inflację niektóre firmy zaczynają płacić więcej. Ponieważ wzrost wynagrodzeń nie jest jednak równomierny na całym rynku pracy, niektórzy pracownicy, którzy nie otrzymują podwyżek, zaczynają odczuwać niepewność i zastanawiają się, czy nie powinni szukać lepiej płatnej pracy. To nie wynika ze zmieniających się potrzeb, ale raczej z obaw związanych z rosnącymi cenami różnych produktów i trudnościami w utrzymaniu dotychczasowego standardu życia przy obecnym wynagrodzeniu. Jest to związane z brakiem poczucia bezpieczeństwa ekonomicznego.

– Pracownicy z pokolenia baby boomers pracują w jednej firmie wiele lat, często całe życie. Pokolenia Y i Z potrafią zmieniać pracę co kilka miesięcy. Czy takie podejście do miejsca pracy nie wpływa negatywnie na kondycję psychiczną pracowników?

– Uważam, że obecnie bezpieczeństwo w pracy nie jest już tylko kwestią długości czasu zatrudnienia w jednym miejscu. Wchodzą w grę inne czynniki, które ogólnie można nazwać czynnikami psychospołecznymi. Jeżeli ktoś pracuje przez 20 czy 30 lat w jednym miejscu, ale nie doświadcza tam poczucia bezpieczeństwa psychospołecznego, to może to negatywnie wpłynąć na jego stan psychiczny. Obecnie istnieje większa świadomość tego, jakie działania pracodawca może podjąć dla dobra pracowników i jak dbać o ich dobre samopoczucie. Jeśli organizacje tego nie robią, to samo w sobie długotrwałe zatrudnienie nie gwarantuje poczucia bezpieczeństwa. Poczucie bezpieczeństwa jest obecnie budowane nie tylko na podstawie długości czasu pracy, ale także przez klimat w miejscu pracy i sposób, w jaki pracodawca traktuje zatrudnionych w organizacji pracowników.

– Co to jest klimat środowiska pracy?

– Klimat w miejscu pracy to wielowymiarowe zjawisko, które obejmuje wiele elementów. Jeden z tych aspektów, o którym mówiłem, to tzw. klimat bezpieczeństwa psychospołecznego. Jest to pojęcie zdefiniowane przez badaczy z Australii i odnosi się do działań pracodawcy, a konkretnie menedżerów mających na celu wspieranie zdrowia psychicznego pracowników. Istnieje kilka kluczowych aspektów budowania tego rodzaju poczucia bezpieczeństwa psychospołecznego. Po pierwsze, jest to świadomość, że stres może być szkodliwy, dlatego pracodawcy powinni troszczyć się o dobrostan pracowników. Zaangażowanie menedżerów w tworzenie środowiska pracy, które jest mniej stresujące, bardziej wydajne i komfortowe, stanowi jeden z priorytetów w tworzeniu pozytywnego klimatu w miejscu pracy. Kolejnym istotnym elementem jest otwarta komunikacja na temat czynników stresujących w pracy i ich konsekwencji. Organizacje powinny angażować się w działania mające na celu przeciwdziałanie stresowi w pracy, ale także powinny zachęcać swoich członków do otwartego rozmawiania na temat tego, co w najbliższym otoczeniu stanowi problem i co trzeba zmienić. Ważne jest również zaangażowanie interesariuszy, nie tylko słuchanie opinii pracowników, ale także organizowanie spotkań i konsultacji, aby ustalić, co stanowi największe zagrożenie dla zdrowia psychicznego pracowników i jak można temu przeciwdziałać. Inne grupy interesariuszy, takie jak związki zawodowe czy eksperci ds. bezpieczeństwa i higieny pracy, również mogą wnieść cenne spojrzenie i doświadczenie w tworzenie środowiska pracy chroniącego przed ryzykiem trudności zdrowotnych związanych z wykonywanym zawodem. Podsumowując, poczucie bezpieczeństwa psychospołecznego polega na wspólnym przekonaniu pracowników, że pracodawca troszczy się o ich dobrostan psychiczny co najmniej tak samo jak o ich wydajność zawodową.

– Wróćmy jeszcze do kondycji psychicznej pracowników.

– Dane dotyczące liczby zwolnień lekarskich oraz przyczyn tych zwolnień wskazują, że obecnie prawie 10 procent absencji w miejscu pracy wynika z trudności związanych z funkcjonowaniem psychologicznym lub nawet zaburzeniami psychicznymi. W praktyce oznacza to, że coraz więcej pracowników korzysta z konsultacji psychiatrycznych, co prowadzi do wystawiania przez psychiatrów zwolnień lekarskich. Ostatnio odnotowano wzrost tego odsetka, co może sugerować, że kondycja psychiczna pracowników uległa pogorszeniu. Nie jesteśmy jednak w stanie jednoznacznie stwierdzić, czy w przeszłości mniejsza liczba zwolnień była wynikiem większej odporności psychicznej pracowników, czy może wynikała z presji unikania takich zwolnień. Jeszcze dekadę temu korzystanie z pomocy psychologicznej było obarczone pewnym piętnem, a pracownicy mogli obawiać się negatywnych skutków związanego z tym odbioru w miejscu pracy. W ocenie wielu ludzi było to niechlubnym powodem do zwolnienia. Obecnie podejście do pomocy psychologicznej uległo zmianie, jest większa akceptacja jej potrzeby, uważa się ją za naturalną, nie jest źródłem stygmatyzacji czy negatywnego spojrzenia na pracownika. Zmienia się więc postawa wobec korzystania z tego rodzaju wsparcia. Istnieje również hipoteza, że jako społeczeństwo stajemy się bardziej wrażliwi na czynniki stresogenne. Jednakże przyczyny tego zjawiska są trudne do jednoznacznego ustalenia. Możliwe jest, że wpływ na to mają zmieniające się otoczenie i narastające presje. Nie sugeruję jednak, że zmiany te wynikają z pogarszającej się kondycji człowieka; raczej wynikają z tempa życia i coraz większych wyzwań, co może sprawiać, że jesteśmy bardziej podatni na doświadczanie dyskomfortu, stresu, smutku oraz stanów depresyjnych.

– Jak przeciwdziałać stresowi w miejscu pracy. Jakie są rekomendacje w tej sprawie ze strony psychologów?

– W moim przekonaniu kluczowym elementem jest tworzenie klimatu bezpieczeństwa psychospołecznego, co wymaga pełnego zaangażowania kierownictwa. Warto skorzystać z dostępnych opracowań, które nie tylko mają charakter naukowy, ale także praktyczny, aby przekonać się, że działania na rzecz tworzenia komfortowego środowiska pracy przynoszą korzyści. Poprawa samopoczucia pracowników wpływa również na zwiększenie ich efektywności. W obliczu szybko zmieniających się warunków pracy konieczne jest dostosowanie środowiska pracy do tych zmian. Jakie konkretnie działania można podjąć? Przykładem jest rozważenie rozszerzenia katalogu benefitów w organizacji, tak aby obejmował także możliwość uzyskania konsultacji dotyczących problemów związanych ze zdrowiem psychicznym. Nie jest to koniecznie równoznaczne z terapią czy długoterminowymi interwencjami, ale sama dostępność porad finansowanych przez pracodawcę może sygnalizować, że zdrowie psychiczne pracowników jest dla organizacji istotne. Warto zainwestować w to, aby każdy pracownik miał dostęp do sporadycznych konsultacji dotyczących swojego samopoczucia i zdrowia psychicznego. Kolejnym istotnym aspektem jest zmiana stylu zarządzania. Odejście od wyłącznego skupienia na osiąganiu wyników, choć cele organizacji są ważne, to równie istotne jest troszczenie się o dobrostan pracowników. Nie chodzi o to, że cele organizacyjne i dobro pracowników muszą się wykluczać, wręcz przeciwnie – dbając o pracowników, można osiągnąć lepsze wyniki. Wymaga to zmiany sposobu myślenia i dostosowania narzędzi i metod pracy tak, aby priorytetem stało się dobro pracowników, co w efekcie przekłada się na osiągnięcie lepszych wyników. To wymaga znacznych zmian, ale może przynieść skuteczne wykorzystanie potencjału pracowników, szczególnie w trudnych okresach, w obliczu kryzysów.

– Po roku 1989 w Polsce budowano kapitalizm, ale trochę taki dziewiętnastowieczny, nie poszliśmy drogą na przykład krajów skandynawskich, w których pracownicy traktowani są po partnersku.

– Aktualnie na całym świecie w literaturze psychologicznej z obszaru zarządzania obserwujemy odejście od radykalnego kapitalizmu. Wydaje się, że era zarządzania opartego wyłącznie na wynikach i skoncentrowanego na rezultatach powoli przemija. Doświadczenia dużych korporacji pokazują, że to podejście jest po prostu nieskuteczne. Czy uczymy się tego? W dziedzinie psychologii zdecydowanie tak. Przyszli psychologowie, których kształcimy jako specjalistów w zakresie psychologii pracy i organizacji, wkrótce będą udzielać wsparcia pracownikom w wielu firmach i instytucjach. Jako studenci zdobywają wiedzę na temat znaczenia atmosfery w pracy oraz jej wpływu na produktywność i dobrostan pracowników. Czy takie aspekty są obecne w programach na kierunkach ekonomicznych czy w naukach o zarządzaniu? Są obecne, choć być może nie w takim stopniu, jak byśmy mogli oczekiwać z perspektywy psychologicznej, ale pojawia się ich coraz więcej. Zatem, odpowiadając na pytanie, myślę, że powoli zmierzamy w kierunku uznania, że budowanie miejsca pracy opartego na relacjach, partnerstwie i wspólnotowości to najlepsza droga, aby pracownicy osiągali cele organizacji, jednocześnie zachowując zdrowie psychiczne.

Rozmawiała Małgorzata Kuźma

dr hab. Paweł Jurek, prof. UG
Dyrektor Instytutu Psychologii Uniwersytetu Gdańskiego, psycholog, ekspert HR. Specjalizuje się w diagnozie i rozwoju pracowników. Ma kilkunastoletnie doświadczenie w realizacji projektów dotyczących zarządzania kompetencjami oraz pomiaru postaw i zachowań pracowników w organizacjach. Autor i współautor oryginalnych metod diagnostycznych, wielu adaptacji narzędzi zagranicznych do polskich warunków, a także licznych publikacji z obszaru psychologii organizacji i zarządzania, między innymi na temat satysfakcji pracowników, stresorów organizacyjnych, zachowań produktywnych oraz klimatu w miejscu pracy.

Projekt otrzymał dofinansowanie z Norwegii poprzez Fundusze Norweskie 2014-2021, w ramach programu „Dialog społeczny – godna praca”.