„Chodzi o doprowadzenie pracownika do stresu i nieomal do kresu wytrzymałości. W takiej sytuacji albo pracownik uzna, że interesy firmy są ważniejsze niż jego oczekiwania, żądania, potrzeby, albo się zbuntuje i zrezygnuje z pracy” – takie zalecenia zwierały podręczniki, z których uczyli się przyszli menadżerowie w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku.

Przyglądając się stosunkom pracy pomiędzy pracodawcami i pracownikami często zadajemy sobie pytanie, dlaczego w Polsce nie funkcjonuje dialog społeczny, a polska kadra menadżerska posługuje się metodami zarządzania przypominającymi bardziej wczesny kapitalizm, a czasami nawet system folwarczny, niż nowoczesne systemy zarządzania obowiązujące w krajach Europy Zachodniej. Jedną z odpowiedzi na to pytanie może być system kształcenia menadżerów na polskich uczelniach.

Przed 1989 rokiem na polskich wyższych uczelniach w programie studiów i to nie tylko ekonomicznych, ale także humanistycznych obowiązywał kurs ekonomii, podzielony na ekonomię polityczną socjalizmu i ekonomię polityczną kapitalizmu. Jeszcze pod koniec lat 80. XX wieku wykładowcy wbijali studentom do głowy wyższość gospodarki socjalistycznej nad kapitalistyczną. To, że miało się to nijak do rzeczywistości nie miało żadnego znaczenia.

I nagle, po 1989 roku, jak za dotknięciem różdżki, na uniwersytetach zaczęła obowiązywać nowa doktryna w nauczaniu ekonomii, nikt już nie wspominał o ekonomii socjalistycznej, a jeśli tak – to w negatywnym ujęciu. Zaczął za to królować kapitalizm, ale niestety ten dziewiętnastowieczny. I jak to, niestety, często jest z neofitami, którzy po zmianie poglądów są przesadnie gorliwi i niejednokrotnie ostentacyjne obnoszą się z nowo przyjętymi zasadami, tak duża część naszej kadry naukowej stała się gorliwymi wyznawcami kapitalizmu w jego najbardziej skrajnej formie.

Najlepszym przykładem takiej ideologicznej wolty jest Leszek Balcerowicz, który w swojej karierze pracował między innymi w Instytucie Podstawowych Problemów Marksizmu-Leninizmu przy KC PZPR, a po 1989 roku stał się gorącym zwolennikiem fundamentalistycznej wizji kapitalizmu Miltona Friedmana. Leszek Balcerowicz jest autorem, przynajmniej oficjalnym, planu zmian w polskiej ekonomii, który został nazwany terapią szokową i powstał pod wpływem Jeffreya Sachsa.

Sachs i Lipton napisali plan polskiej terapii szokowej w ciągu jednej nocy. Miał piętnaście stron i, jak twierdzi Sachs, „był to jak, sądzę, pierwszy raz, gdy ktoś napisał całościowy plan przejścia z gospodarski socjalistycznej do wolnego rynku”

– pisze w swojej książce „Doktryna szoku” Naomi Klein.

Postawa Leszka Balcerowicza, nie była na polskich uczelniach odosobniona, raczej była pewną normą.

Ostatnio przypomniano dwa podręczniki do zarządzania z lat dziewięćdziesiątych XX wieku autorstwa prof. Krzysztofa Obłója, specjalisty z zakresu zarządzania strategicznego, obecnie wykładającego w Katedrze Strategii Akademii Leona Koźmińskiego.

Pierwszy z nich nosi tytuł „Strategia organizacji: w poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej” drugi – „Mikroszkółka zarządzania”. Oba zawierają stwierdzenia, których raczej dziś nie napisałby żaden szanujący się ekonomista, choć wielu obecnych menadżerów nimi się właśnie kieruje, zapewne dlatego, ze wpojone zostały im w czasie studiów. Oddają one w pełni poglądy, które dominowały na wielu polskich uczelniach ekonomicznych w latach dziewięćdziesiątych XX wieku, a nawet w pierwszej dekadzie XXI wieku.

Krzysztof Obój w swojej „Mikroszkółce zarządzania” propagował model polityki personalnej autorstwa amerykańskiego konsultanta Richarda Paskala.

Model ten zakładał, że gdy po bardzo skomplikowanym procesie selekcji kandydatów na pracowników wybierzemy tych najlepszych, musimy ich nauczyć przede wszystkim… pokory.

Aby złamać nowego pracownika „zawala się go robotą ponad miarę – tak, aby miał trudności z wyjściem przed wieczorem z pracy i aby musiał i tak zabierać część roboty ze sobą /…/ [1]

Dzięki przeciążeniu pracownik spokornieje i uzna, że interesy firmy są ważniejsze niż jego własne.

Chodzi o doprowadzenie pracownika do stresu i nieomal do kresu wytrzymałości. W takiej sytuacji albo pracownik uzna, że interesy firmy są ważniejsze niż jego oczekiwania, żądania, potrzeby, albo się zbuntuje i zrezygnuje z pracy. W każdej firmie funkcjonuje dzięki temu, że zwyczajni ludzie poświęcają swój czas i swoje umiejętności, uznając interesy firmy za swoje. I ten etap przeciążenia nowych pracowników ma stworzyć klimat pokory wobec interesów firmy. Jeżeli pracownik nie chce tego zaakceptować, to lepiej dla firmy, aby odszedł.[2]

Gdy już złamiemy nowego pracownika, możemy być pewni, że zrobi on wszystko, aby przysłużyć się firmie. Zdaniem Krzysztofa Obłója firmy powinny mieć swoich bohaterów, którzy będą jasnym drogowskazem dla wszystkich pracowników.

Bohaterowie są w dobrze zarządzanych firmach jasnym drogowskazem dla wszystkich pracowników. Uosabiają oni cele, zachowania i postawy ważne dla rozwoju i sukcesu firmy. Powinni jasno, niczym w soczewce, zwierać przesłanie systemu polityki personalnej, stanowić wzorzec do naśladowania, sygnalizować jasno kryteria awansu i drogi kariery.[3]

A na czym konkretnie ma polegać to bohaterstwo? Oto jeden z przykładów przytoczony przez autora podręcznika:

W amerykańskiej firmie Federal Express, która zajmuje się ekspresową dostawą przesyłek pocztowych, legendą stał się telefonista i kierowca. Kiedy w niedzielny wieczór na skutek burzy uległ uszkodzeniu słup telefoniczny i zerwane została połączenie (odcinając firmę od klientów), nasz dzielny telefonista wynajął na własny koszt helikopter, poleciał w góry, naprawił uszkodzenie i przywrócił łączność. Kierowca z kolei nie mógł otworzyć skrzynki pocztowej. Aby nie opóźnić wysyłki, wyrwał całą skrzynkę z betonowego fundamentu i zabrał ze sobą. Obaj bohaterowie występują na kasetach filmowych Federal Express, pokazywanych nowo przyjmowanym pracownikom.[4]

Próżno w podręczniku Krzysztofa Obłója szukać, jak pracodawca powinien współpracować ze związkami zawodowymi, które w okresie transformacji były przedstawiane jako główni hamulcowi tzw. reform planu Balcerowicza. Nic w nim nie ma o dialogu społecznym, negocjacjach czy układach zbiorowych pracy.

Małgorzata Kuźma

[1] Krzysztof Obój, Mikroszkółka zarządzania, Warszawa 1994, str. 109

[2] Jw.

[3] Jw., str. 115

[4] Jw., str. 114